1993年，任正非去银行借钱，没曾想竟吃了闭门羹。无奈之下，任正非只能跟员工说：谁能够给华为拉1000万的赞助回来，可以享受带薪假期一年！

原来彼时华为刚刚成立不足5年，仅仅是一家刚收获了几家香港中小型公司的程控交换业务的小公司而已。而且在“造不如买”的潮流下，任正非显得非常“离经叛道”。非但不向联想学习，当个代理商安安稳稳赚钱，而是孤注一掷，把所有资金都投入到交换机的研发工作当中，想要在高精技术产业上打开突破口。

然而技术研发投入就像无底洞一样，谁也不能保证就一定能够成功，加上当时亚洲范围IT行业陷入低迷，市场大幅收缩，更加使得华为的前景难明。故而对于当时的银行来说，华为公司是难以算得上优质资产的，自然也就不愿意提供贷款了。

也就是这个时候，任正非痛定思痛，积极推行员工持股计划，希望依靠这样的方式进行内部融资以度过难关。而事实也证明了任正非的选择是对的，在华为早期不能上市，而获取银行融资也较为困难的发展初期，通过股权激励员工融资成为了华为唯一的资金获取渠道。到1997年，华为的注册资本增加到7005万元，所有资金增量全部都是来自于员工股份。

哪怕之后随着华为发展壮大，融资环境大幅改善，但股权激励依然是华为最为重要的融资方式之一，自2004年开始至2011年，华为新增持股63.74亿股，总计增资275.447亿元，为华为成功布局全球提供了强有力的资金保障。

而通过股权激励向员工融资不仅可以帮助公司快速获取资金，解决现金流短缺的问题，而且也把员工同公司牢牢绑定在一起，形成了利益共同体，公司发展得越好，员工收益越多，这样一来，员工不用老板监督就会自发地拼命工作，使得工资效率得到了极大地提升，而且也成功留住了优秀人才，毕竟有着股份牵绊，想要跳槽就会更加慎重。

所以说，没钱了不要就想着向银行贷款，不仅流程繁琐，还需要利用资产进行抵押，如果公司赚钱了，你需要先把本息还了，剩下的才是你的，要是公司亏了，那么你抵押的资产就会被银行拿走，你就只能宣布破产了。

而在融资时还可以选择向投资人、向员工以及向客户等进行融资，不仅可以快速获取资金，实现利益共享，风险共担，更重要的是可以进一步促进公司的发展，例如向投资人融资，可以充分借助投资人的关系人脉来发展公司；向员工融资，可以彻底激活员工，留住优秀人才；而向客户融资则可以增加客户粘性，锁定客户未来的消费，提高复购率。

当然，这个时候可能你会问了，向投资人融资可以通过股权转让来实现，向员工融资可以通过股权激励计划来实现，但客户不同于员工和专业投资人，要如何才能让他们心甘情愿地投钱进来呢？

其实很简单，只要给出足够的利益自然就能打动客户了。如果我们允许可以客户可以用订单来抵扣一部分资金，那么客户会不会动心呢？例如公司估值1个亿，年利润稳定在1000万左右，利润率为10%，这个时候需要融资2000万用来扩大生产规模，那么可以这样操作：

首先，筛选出的20个合适的核心大客户，这些客户对于公司比较认可，每年都会在公司下达大量的订单，但这并不是他们所有的订单量，例如一个客户的年需求量为1000万，通常会把相应订单同时分摊给几个供应商，所有到了你们公司手里的订单就只剩下三四百万而已。

其次，我们可以邀请这些客户入股，每个客户只要出200万，就可以获得公司2%的股份。其中100万为现金，另外一百万可以用相应的订单抵扣，客户只要承诺未来5年，每年向公司提供不少于800万的订单即可。

这样一来，客户会拒绝这样的好事吗？本来他们就有这么大的需求，现在只需要把给其他供应商的订单集中发给你一家供应商而已，动动手的事情就可以白赚100万，这不是天上掉馅饼吗？

另外，如果公司继续承诺5年后，公司将直接返还200万会以回购他们手中的股份，这样是不是就可以进一步打消他们的疑虑？相当于稳赚100万的同时，还可以享受五年的利润分红，这样他们还不得上赶着投钱进来？

而对于公司来说，不仅可以融到2000万资金用于扩大生产规模，同时也锁定了这些客户未来5年的订单，进一步加深了同客户的合作，以前只是三四百万的订单，现在变成八百万的订单，这样就算扩大生产规模后，也不需要担心产能过剩的问题了，成功实现双方共赢！

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