作为终端销售的门店指挥官，作为门店领头羊的店长的培养，具有非同一般的意义。
一、打造店长队伍
店长队伍的打造，对于连锁企业终端销售至关重要。一般情况下，店长队伍的打造会遵循以下几个方面来进行。
1.建立提炼店长能力模型，然后调查、甄选出适合的店长作为储备人才。
不同的企业会根据自己本身的情况，拟定适合自身员工岗位要求和素质考察的能力模型或者岗位人员要求描述，店长能力模型是其中之一。有些是《领导风格委任授权》，有些是《管理手册》，说法不一，但目的都是一个，为岗位设置合适的能力模型，然后根据能力模型调查和甄选出适合自己的人才，建立人才储备。
2.人才选拔完成以后，进行面谈和针对性的培养。
选拔上来的人才只能说具有基本的能力模型，而具体情况则需要通过面谈等方式来进一步了解。当觉得甄选人员适合自己需要的能力和素质后，可以进行相应的人才培养计划。培养的方式可以多样化。
3.手把手培养店长能力。
基本培训不一定能保证被培训人员一定能胜任店长了，有时候还需要进行手把手地培养其领导能力等各方面能力。
诸如：
传帮带的方式培养：传帮带的方式培养，指用老员工带领新员工，手把手地传授企业文化与工作经验。这种方式有利于老员工在具体工作中，直接针对具体问题对新员工进行培训，从而培养员工能力。
轮岗不同岗位要求不同，通过轮岗，可以加强人员的全面素质和能力的提高。
担任 *** 店长，实地考核能力让选拔人员担任 *** 店长，实际体会店长工作，从而可以实地考核所选拔人员的能力。根据 *** 店长但人情况，又可以进一步实地培养和提升其能力。
某店新任一店长，领导能力比较差，诸如不知道如何早会，对待店员也常常以批评为主。于是区域主管等，亲自给店长模拟示范早会如何开及各种关系如何处理。针对该店长总是批评下属员工，培训的人员告诉店长，店长之下还有主管组长及巡查人员等，要懂得利用这些人的职责和能力，去处理店员的事情。
这样授权明确、分工清楚，一项一项事情都能处理得更完备。经过一段时间的学习，该店长能力得到了迅速提升。
二、店长的两种基本能力
1.店长的领导能力——管人与做人
店长的领导能力表现有很多种，总部要特别注意培养和考核自己区域内店长的两方面领导能力：管人的能力与做人的能力。我们虽然说是管人，但千万不要认为“管”就是压制。
很多店长害怕底下的员工很多，员工的能力比自己强，担心自己难以控制，所以一味地采取压制的办法，希望这样做让员工有所警惕从而不敢懈怠。殊不知越是这样做，员工越是可能会从心里产生抵触情绪，工作越难开展。
总部在培养店长的管人能力的时候，除基本职责的要求之外，应该着重于“疏通”，让店长明白“管”并非“堵”，而是“疏通”。店长如何领导下属？
树立榜样。有句古话：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不止。”店长自己先做好表率，给员工一个榜样的力量；树立威信。用自己的专业度和精神感染员工，以身作则让员工心服口服。尊重员工。领导者不要总认为凡事都是自己主要说，要给员工说话的机会，要懂得聆听他们的心声、意见和建议，他们是发展的群体力量；领导者不要独享成功，要让员工感受到，成绩是靠大家创造出来的；要懂得安抚下属，关怀下属，不能以为高高在上就是领导。奖罚分明。奖罚分明一方面需要建立公平公正的考核制度，平常对员工也会有一些即时表扬或惩罚。这种表扬或惩罚不能对员工有偏心，凭主观去表扬或批评谁，让员工感到公正和有理有据，同样非常重要。凝聚精神。团队精神非常重要。仅仅是根据职责做事，还不能充分挖掘团队人员的力量，当一个人、当一个团队有精神的鼓动时，才更有冲劲和魄力。树立明确的目标，分清各人的职责，描绘美好的前景，感染员工的士气，打造出冲锋队般的团队精神！2.培养店长的销售把控能力
店长是终端门店销售的负责人，应该担负起这个职责来。区域经理对于店长销售能力的培养，我们这里且不讲具体的导购人员如何训练，侧重讲述要给店长塑造的几大意识：
责任在人的意识。门店的销售主要是通过店长的管理、导购等销售人员的销售来完成，销售目标往往需要分解。比如一个月的销售目标要分解到每周乃至每日，一个总的销售目标要分解到每人等。责任在人，让每个员工都感觉到，我就是销售目标的达成者，是新的销售目标的创造者，这同样也关系到他们自身的利益。责任到人，能增强每个人的责任感和使命感，引导他们发挥更大的积极性。市场敏锐度的意识。店长需要有敏锐的市场洞察力，随时关注到市场变化的情况、竞争对手的动向、消费者的购买意愿转变、自身产品等各方面与店面所在区域的配合度等等，以此作为自己运营与发展的依据，并及时向上反馈，以便及时跟进市场，调整战略。营销策略的运用意识。店长要保证例行营销活动的效果，又有必要根绝具体情况提供更多更符合门店时机的营销策略和 *** 。同时，还要有强烈的市场营销主动性意识。只有这样，才能发挥门店更大潜力，应对市场竞争。管理出成绩的意识。这里的管理，包括管理人员、门店运营、商品管理、店面财务等方面的能力。管理虽然不直接出销售成绩，但它是门店运营的保障，也为销售提供后备的支持。所以，管理也是出成绩的重要因素。3.店长“问题终结在我”的意识与执行能力
某店铺的试衣镜不能很好地展示具全身效果，店长孙敏及时向总部营销部申请给予更换，申请中说现有镜子太小，比例不好，试衣展示效果差，希望总部尽快给予更换。一周过去了申请仍然没得到批复，孙敏觉得总部审批流太慢，给予门店的支持不够。
另外一家店的店长王淑也发现了同样的问题，于是她测量了镜子的尺寸，并了解了这种镜子在当地的报价情况，然后向总部提出了申请。在申请中她附上照片，详细说明了更换镜子的原因及不更换对销售造成的影响，还附上了镜子的报价和自己的建议。她的申请很快得到了批复。
两个店长面临的都是同样的问题，然而一个只停留在发现和反馈问题，另外一个则不仅反馈了实际问题，而且提供了相应的解决方案供总部参考。前后得到申请批复时间的长短，很好地说明了店长“问题终结在我”的意识的重要性。
三、店铺店长能力的提升
作为盟主，手下店长的能力直接决定了店面的管理的水平。因为区经的时间精力有限，不可能时时刻刻在一家门店蹲点，必须靠店长来实现远程操控。对于一些业绩表现不好、管理存在问题的情况，比如就上面案例的情况来说，想解决这个问题需要以下几点：
首先，要在问题店铺同店长工作至少1周 ，找到该店长真正的问题所在。
其次，同店内员工多交流，交流的目的不是给店长挑毛病，而是准确地判断出，更先需要解决的问题是什么。
第三，在工作期间，帮助店长在员工面前树立威信。让店长明白，总部来不是来拆台，而是来帮助他的。只有店长没有情绪上的问题，才能认真接受指导。
第四，如果是店长其他管理上的问题，区域经理不妨从实际出发，直接其中要害，将他的软肋找到，结合自己的实际经验给以指导，多给些 *** 。也可以将其它门店好的 *** 引入，传达给管理不当的店长。
【总结】
强有力的店长带领强有力的店面团队，才能构成连锁企业终端销售的生力军！
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