【每日早盘操作计划和应变思维】1、关键消息：财政货币协调配合 激发内需促“稳”促“进”。2、市场背景：信托公司业务转型提速 差异化竞争成关键。3、昨夜A50期指：-0.01%。4、操作计划：按照平衡市策略操作。
以前实体店遭遇雨雪天气，生意就会受到影响，现在这个状况有些许改变。因为线下客流虽然减少了，但在即时零售等全渠道运营推动下，门店被天气影响的流量损失有所回流，至少逻辑上存在解决问题的机会，这可以理解为收入模式和渠道场景的多元化，也是存量和流量系统的有效循环，并最终影响了经营效果，能理解这一点是很重要的。
大卖场有商品差价和租金收入，也有通道费用收入；一个人有工资收入也有副业收入；便利店有售卖线下即时服务的收入，也有线上差异化商品到家业务的收入。这些收入模式和实体店遭遇雨雪天气，但线上销售有所增加的情况类似，也就是即便一个收入受到损失，另一个收入也会补充进来，从而增强了抵御风险的能力，有了缓冲时间去调整和部署。
要塑造出这样的模式，首先要有识别这些要素的能力，要清楚了解它们是独立的还是相关的，独立运用时与整合在一起运作，产生的作用会不同吗？这些作用在不同的环境中是否会变化？比如大卖场的收入模式中，在线下流量大幅减少时，品牌商还愿意缴纳端架和地堆等通道费用吗？还会有人为外租区商铺付租金吗？商品差价大量积累利润的可能性还大吗？
显然差价、通道费和租金这些要素，是无法独立出来但相互关联的，会随着客流量的变化对门店业绩产生持续影响。虽然大卖场通过即时零售增加了流量和销售，但线下通道费用和租金收入仍然无法好转，这也是为何很多零售商线上业绩增长很快，但利润却也在一直下滑的根源，因为租金和通道费是利润，线上销售增长额无法创造这部分利润，要想弥补这部分利润，销售额需要有指数级的增长。
工资收入和副业收入可能没有关联，一个是在自己专业擅长的领域，另一个可能毫无相关，这是相互独立的，但却对一个人的整个收入额有影响。便利店线上和线上构成总销售额，不过由于消费场景不同，双线销售的商品交叉度只有10%，比如线上侧重即食鲜食，线下偏向预包装商品。然而无论要素是独立的还是组合连接的，要想让经营、收入和销售都向好的方向推进，就需要实现个体和总体目标的一致性。
本质上、大卖场的流量、个人收入和便利店的销售额，都是一个存量，它们能被感知和测量。大卖场以前每日客流量在8000人，现在减少到3000人；个人收入以前是10000元，疫情期间只剩一半；便利店日销6000元，加上到家销售2000元，总体业绩增加了。这些数字的变化就是存量的增减，不过大部分人都只关注存量，对流出量比流入量有更多的感受。
实体店遭遇风雪天气，流量的减少是必然的，或许恶劣天气提升了线上订单量，但不能确保总客流、客单价或销售额的增加。因此要增加销售等存量，就要降低存量的流出速度或提高流入速度，而方法论就是全渠道构建、数字化深耕、差异化转型和经营好顾客等经营努力。不过这些努力的见效需要时间，可见早一步行动是多么重要。
这几天很多地方降温，零售店业绩出现变动都是很正常的，不过对没有能力调整流量流出和流入速度的实体店来说，的确是个大问题。而且这个调流能力不是加入第三方平台，做到家服务就能解决的，而是一个全系统全方位的运营能力。
总之，零售的确已从流量生意，转向经营顾客的存量生意，但流量和存量永远是运营系统基础，这个不应被各种现象所迷惑，而且零售转向经营顾客和会员，其本质也是降低存量的流出速度。#灵兽山商业笔记#
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构建差异化和打造自有品牌，对零售来说是说起来容易，但要达到预期并不简单。长周期、反复测试、商品和供应链、需求洞察和精细化运营，一个缺乏耐心就很难成功。因此面对同质化竞争的实体店，在一段时间之后，很多又回归到了老路。在无力无助的心态下，关注商品动销，运用优惠券和补贴等营销手段，就成了上瘾式的路径依赖。然而无法转型差异化，即便线下回暖和消费恢复，最终生意还是难以改善。
有人会觉得，我的店搭建了线下店、即时零售和社交渠道三位一体的全渠道零售，也与平台合作或自建了数字化系统，异业联盟、直播和社区团购等也在研究，会员的数字化营销也在做，难道就做不好实体店吗？这些为提高效率而采取的行动，无疑都是必须且正确的，事实上没有这些必要条件，实体店也是做不好的。
但是这些工作正在成为标配模块，其中全渠道和数字化是基础设施，直播和社区团购也不是新业务，而是销售方式的扩展或补充，异业联盟是借来流量实现共赢，数字化会员是经营顾客的必然选择。也就是说，这些谁都可以做，至于能不能做得更好，需要零售底蕴和资源整合等精细化运营能力做基础。
但在满足顾客需求的本质层面，前述都是结构和方法领域的突破，在同质化竞争中，方法论可以促成一定的增长，但大多只限于一个阶段。事实上，零售业态和模式能否持续增长，必须具有自来水式的可持续能力，也就是不断提供高性价比的商品和服务，以满足顾客当前和隐性需求。
所谓的人货场，并不是孤立的要素，其中人与货的关系尤为重要。消费者永远关心的是品质和价格带来的满足感，这些只有差异化能给予。同时差异化也是毛利提升、提供高性价比和提高盈利能力的前提。
当前做差异化或自有品牌难度大，是因为其本就是高难度的运营。比如自有品牌从诞生到成功，最少分为几个阶段。首先是基于需求和数据开发的自有品牌，它们对标的是同类商品。虽然叫自有品牌，但其实没什么品牌力，此时主要策略是低价格占领市场。但实际上，它们既不是定位了一个新品类，品质与制造商品牌也是有差距的，很容易使人觉得是杂牌商品，不要误以为品牌是很容易模仿的。
其次是自有品牌发展到一定阶段，除了去中间化，去品牌溢价的价格优势，品质也会逐渐提高，甚至达到与品牌同质的水准，也会逐渐得到消费者认可，这是自有品牌性价比塑造的过程。一般认为，自有品牌最适合有知名度的零售商操作，比如京东、沃尔玛和大润发等，在消费者心中的信任度还是有的，自然也会对其自有品牌产生信任。
最理想的阶段是自有品牌超越制造商品牌，也就是其在零售商以外的场景和渠道中，也同样有较好的认可与持续复购，其性价比价值得到充分体现。可见自有品牌的成功，其实是多元推进的，从低价格到高性价比和品牌力成型，经历了好几个阶段。本质上，如果不是基于商超和平台的品牌，都是制造商品牌而非自有品牌。
再看差异化，自有品牌是差异化的终极能力和终极版本，但对一般的实体店而言其实很难做成，包括了顾客信任、开发和大规模生产成本、销量和定价的平衡等瓶颈，因此对于普通店而言，自有品牌是第二段的能力。当然如果是资本推动，或有联合开发和采购能力，也可以缩短周期。不过观察下盒马，其自有品牌力也是很强了，但仍需时间证明盈利能力和竞争力。
如果说自有品牌是第二段的能力，第一段就是做差异化转型。在进价售价透明，基础设施都在做，固定成本无法削减，以及流量转化越来越难的形式下，差异化是无法回避的。而且实体店最核心的地段能力，其实在全渠道零售分流下，也在逐渐缩水，也就是房租等固定成本其实在增加。
差异化构建也要理解自有品牌的三个发展过程。实体店由于货架空间有限，只能选择大众需求和利润收入均衡的平均化商品，也就是就这么大的陈列位，顾客购买的创利要最大化，这些商品大多是同质化品牌。此时引进的差异化商品，首选是高品质价格低，但品牌力不强的商品，但不能让顾客觉得是杂牌。同时差异化能力的提升，需要顾客对实体店口碑的认可，这些认可来自于前述基础设施和以及精细化运营。
如果门店价值不高，差异化能力也难以提高，缺乏对门店的信任，顾客也难以对差异化商品产生信赖，品牌力是全方位努力的。这个阶段是差异商品与经营顾客互动的阶段，只有人和货形成良性互动，自有品牌才会水到渠成地出现在差异化阶段，这个阶段就是自有品牌发展的第一阶段。剩下的交给精细化运营。
事实上，自有品牌属于差异化能力的一部分，差异化能力形成需要不断试错，测试能否满足顾客需求或挖掘出隐性需求。另外，零售从来不是单一的能力打天下，洞悉需求、好的产品、经营会员、平衡各经营要素、合法合规、聚焦细分深耕、拥抱技术、不要过度超越等等，都是需要考虑的。
有些模式在一个点切入，这是小处着手，但之后的经营都是系统性的动作。总之，差异化肯定难做，但不得不做，零售本就是看起来简单做好却很难的物种。现在已不是传统时代了，比拼的就是长期主义。#灵兽山商业笔记#
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一年卖出13亿杯的蜜雪冰城，去年净增7000家店，几乎每一个小时就有一家蜜雪冰城开业，
比大家带薪上厕所、摸鱼的频率还要高，这开了挂的速度也是没谁了。它究竟是怎么做到的？其实很简单，就三招，学会了你也能用在自己的企业里。
首先，差异化定位切换赛道
蜜雪冰城考察了一下市场，它发现，像喜茶、奈雪的茶这类知名茶饮品牌，大多都开在一二线大城市，而且定价也比较“城市化”，一杯喝的就二三十块，这么贵的茶饮要是在三四线小城市肯定不好卖，连市场都打不开吧！
想到这儿，蜜雪冰城突然有了灵感。既然同行走高端路线，只能拿下大城市，那自己为啥不抓住三四线小城市这块潜力巨大的下沉市场呢？
所以，蜜雪冰城决定采取错位竞争的差异化策略，走低价亲民路线。所以，当人家一个彩虹冰淇淋卖二十多块钱的时候，蜜雪冰城迅速推出了两块钱一根的摩天脆脆。靠着这样一款质量一样，售价超低的前端爆品，蜜雪冰城瞬间抢占了下沉市场的大半流量。之后，它又按照同样的路子，在后端延伸出来了多款产品，比如：四块一杯的柠檬水，八块一杯的奶茶等等。
靠着这些爆品，蜜雪冰城轻松收获了大量的粉丝，成功吞下了下沉市场这块肥肉。成为了“城乡结合部”的奶茶王者。
可你有没有想过这样一个问题：市面上有那么多茶饮品牌，为啥偏偏只有蜜雪冰城能火遍大
江南北、甚至频繁出现在外国人的社交圈里？
这就不得不说蜜雪冰城那差异化的土味营销策略了：
蜜雪先是打造了雪王这个IP。白天，雪王在店铺门口招揽生意，有时候闲得没事还跑到竞争对手家门口去跟人家battle、斗舞；深夜的时候，它还化身DJ，去打碟蹦迪。靠着这些新绝活，雪王颠覆了其它品牌IP一贯呆板的形象，逐步晋升为年轻人的社交符号。
除此之外，蜜雪冰城还推出了自己的主题曲—— 一首三句话不断循环的口水歌，谁都没想到，这首歌发布之后，蜜雪冰城突然冲上了热搜，播放量高达50亿次，相当于整个地球的人都听了一遍。其实，这首歌能出圈是因为它足够“土”，魔性的旋律配上朗朗上口的歌词，居然能在脑子里自动循环播放，让大半的中国人都知道了蜜雪冰城。
这两招还只是开胃小菜，你想没想过：蜜雪冰城卖得这么便宜，它靠啥赚钱？
这就要说到第三招了：打造供应链，压低成本，增加利润
蜜雪冰城两万多家店铺的包装耗材和原材料都是从总部购买的，今年1-3月，光靠原材料这一块，蜜雪就获得了17.56亿的收入，占它总营收的72%。所以，它完全可以凭借这种超大的采购规模，从供应商那儿低价进货，提高自己的利润。
除此之外，蜜雪冰城还自建工厂和供应链，各个门店使用的原材料，有60%都是它自己研发、生产的。这样一来就避免了中间商赚差价，从根源压低成本。接着，它再稍微加点价，把材料卖给两万多个加盟商，想赚多少还不是它自己说了算吗？
随着蜜雪冰城的供应链不断完善，它还主动降低了给加盟商的原料售价，即使这样，所有的利润也都在它的掌控之中。蜜雪冰城的这套操作看起来是亏了，但实际上，反而抓住了加盟商的心，让他们在疫情下艰难的市场环境里，也能赚到钱！
你信不信？不管疫情压倒了多少个连锁品牌，蜜雪冰城都绝对能稳住！
最后，咱们总结一下，蜜雪冰城为啥这么牛？因为人家找准赛道，走亲民路线，填补了下沉市场的空白，闯出一片天；用差异化的土味营销方式，打响了品牌知名度，完成了“农村包围城市”的市场覆盖。而且蜜雪冰城把看得到的钱分给加盟商赚，也给了顾客足够的优惠，它自己想办法去赚后端供应链的钱。除了蜜雪冰城，像华莱士、麦当劳、海澜之家，这些快速扩张到几万家门店的企业，都走了这个路子。
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很多生产企业的日子都不太好过——成本上升，利润下降，路好像越来越窄。
这个时候，企业转型就越来越重要。
企业转型有两个方向：
一是从原来的粗放式低成本转向精益管理的低成本；
二是从原来的低成本企业转向差异化企业。
未来的企业只有两种类型：
一是创造并引领客户需求的企业，比如苹果、特斯拉等，在没有这些产品之前，客户不知道自己有这些需求，这些企业的发明激发、引领了客户需求；
二是客户需求拉动的企业，客户需求明确，企业以客户需要的方式（低成本、灵活及时等）来满足客户的需求。
对于多数企业来说，转型为差异化企业比较难，成为引领客户需求的企业难上加难，因此从原来的粗放式低成本转向精益管理的低成本，成为客户需求拉动的企业，成为现实的选择。此时，能否成功实施精益管理就成为关键问题。
VUCA时代，企业所面临的环境变幻莫测，想要保持基业长青，需要不断夯实差异化优势，创造新增长。“第二曲线”正是企业要发现的新竞争力，是转型和持续生存的关键。值得注意的是，“第二曲线”并非横空出世，它需要步步为营才能够为企业带来持续和爆发的增长。
经济深度躺平的原因是：产品过剩和高房价。
有效的途径是：淘汰低质产品和均衡公共服务。
必然的趋势是：
高档次产品、服务被青睐，低劣产品滞销、生产主体转型，全面提升消费层级；
实施教育、医疗、户籍等公共资源均衡化新政，并鼓励公共服务个性化创新，形成新的产业。
其中，高房价的秘密：公共资源及服务高度差异化、稀缺化！
有些零售事业做不下去，在本行业的业务、经验和能力之外，或许是缺少两个条件：跨领域的知识，一个待解决的真实问题。前者是学习其他原理、逻辑和方法，打破领域内经验限制，提升认知获取更强能力；后者是基于现实的案例、业态和模式，避免空谈阔论，让成功成为成功之母。事实是，零售看起来门槛低而且谁都可以做，但参与者经常会有难以破局的困惑。
当前的实体零售很难做，人人都期盼找到解决方法。在转型差异化和经营顾客的过程中，一些超市变身成仓储会员店，用超市的经营方式做会员店，不仅在逻辑和方法上行不通，甚至顾客都留不住。这是因为看起来两者都是超市，但它们确实不是一个业态，是跨领域的，就像小超市不是便利店一样，商业模式不同，后续的所有运营行为都要变。
大卖场从以商品为中心转变为经营顾客，这是从顾客需求出发，做私域和做会员就是水到渠成的。然而掌握简单和标准的会员体系构建方法，只是一个必要条件，其并不能确保带来销售提升。因为这其中还有很多顾客心理活动，比如产品价值包括解决问题的价值，还有心理满足感的价值，前者是功能性价值，后者是个性化和体验性价值。
本质上，心理满足感的价值，就是消费心理学和行为学的价值，虽然它在零售经营中无处不在，甚至一说就懂，但愿意去研究和运用的人很少，因为大多数人会觉得这是经营超市以外的事，对疫情中的现实问题无助。显然不是这样的，如果经营者研究了折扣效应和消费者剩余，或许就能理解为何超市打折也没顾客了，还能弄清楚经营会员为何如此重要。
其实这都是一种跨学科的知识，还都是离零售很近的知识，事实上跨学科的知识不仅是知识，也包括不同类型的人。除了类似管理是相通的认识以外，关键是理解他们不同角度的结论，进行整合与融通，这些不容易也不见得能用，但能用时一定是关键阶段。理解跨学科知识的前提是，自己先要成为原领域的专业者。
也有些跨学科的知识离得比较远，比如系统工程学，看起来与零售关联的也就是运营系统、采购系统和营销系统等这些说词，好像与之匹配的是组织和团队。零售中的系统其实是一套逻辑和方法论，比如对应的精细化运营、差异化供应链以及数字化营销等。
但系统工程学包括了时间延迟和震荡、流量和存量平衡、反馈、调节和增强回路等等核心点，先不说其中的内涵，看名字也会觉得与零售的长期主义、成长性、流量和流动性，甚至新零售为何加速发展和崩溃有关。这样的跨学科知识对零售事业发展是有益的，无论是做实体店、线上模式还是新零售，大概率会管控好风险并提升纠错能力。
我们在说到实体店如何做与怎样才能突围的方法时，“说得容易做起来难，大街上空置公建越来越多”的论调很普遍，这其实就是事实，不用回避。如果商业生态或者零售系统出问题，即便将道法术器研究得再透彻，专业和能力再强大，也是于事无补的，要不何来时势造英雄一说？
可见，包括大多数的跨学科知识，它们不属于必要条件之一，这些知识能提升认知和能力，但并不能保证零售事业会成功，但会提高成功概率。零售数字化转型是必要条件，没有肯定不行肯定做不成事，精选sku做顾客的买手十分重要，如果缺乏围绕会员创造价值的执行力，选品能力还是无法转化为利润。
总之，对有店有模式的零售事业来说，具有跨领域的知识很有必要，它还可以在困境中让经营者有所期盼，即使暂时放弃了事业，也只是为了在生态变好时全力以赴，而不是绝望和完全放弃。而且事业本身，就是一个待解决的真实问题，没有这个真实问题，一切都没有意义，而有了这个真实问题，跨学科的知识就有用了，因此还要避免在没有事业时的空谈。#灵兽山商业笔记#
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#2021中国企业竞争力年会周# 【兴银理财顾卫平：理财子公司是商业银行转型的重要抓手，要走差异化道路】“2021（第十九届）中国企业竞争力年会周”于11月11日在北京举办。兴银理财总裁顾卫平出席“2021卓越竞争力金融峰会”并发表主题演讲。#2021卓越竞争力金融峰会#
顾卫平提出，在经济高质量发展的新阶段，我国的金融供给正在从间接融资向直接融资转换，从债券融资向股权融资转换。在这样的背景下，理财子公司作为商业银行服务金融供给侧改革的重要抓手，也应该有所作为。
他分析，依托母行优势，理财子公司一端可以对接庞大企业群体的融资需求，另一端可以连接居民财富管理的需求，在资金的供给和需求之间搭建新的桥梁，使商业银行形成金融服务和价值创造的新链条。
顾卫平强调，理财子公司和公募基金不一样，应该走差异化的发展道路。这种差异化首先体现在一个主流策略全覆盖的产品供给体系，从而满足客户多元化、差异化的财富管理需求。兴银理财顾卫平：理财子公司是商业银行转型的重要抓手，要走差异化道路-中国经营网
#疫情之下民宿业应该如何转型#
爱彼迎关闭中国业务。所有中国大陆地区的房屋将于夏季下架。民宿行业运营成本相当高，疫情对民宿行业产生了不利影响。三年来，有人退出、有人坚持，但却很难看见新玩家的入局。
从江浙沪到京津冀，疫情就像悬在民宿行业头上的定时炸弹，越来越少的客人，越来越低的房价，让曾经大火的民宿行业被迫再次进入洗牌期。行业的洗牌是必然趋势，尤其是在差异化难打的民宿行业。有的人因为资金的压力退出，也有的人被行业淘汰。困于疫情是民宿行业的真实写照，一些人已经退场，而更多民宿主还在苦苦支撑，等待黑暗过去后的黎明。
疫情之下，长途旅游已经成为奢望，取而代之的是城市周边、公园游。三三两两露个营，成为大家亲近大自然的美好一刻。
过去几年，从KTV到桌游、剧本杀、密室逃脱，再到滑雪、露营、自驾游，年轻人的喜好一直在迅速发生着变化，但不少新兴行业的火爆周期却十分短暂。
总而言之，旅游消费习惯正在发生转变，目的地由长线转为短途，方式由观光“打卡”转为休闲体验，人群由聚集转为分散，这让集住宿、轻旅行、生活体验为一体的民宿更受欢迎。业内人士认为，未来旅游市场上的个性化产品将受到广泛欢迎。
