先来看看一个典型案例：

在某大型产业地产开发项目中，工程设计中心各专业均设置了总监岗位，工程土建大部分完成，发现某个酒店房型管线需要全面改造，以满足国家最新出台的节能要求，预计产生额外近50万元的改造成本。

项目进度在土建部分已有延迟，后续工作已有较大的时间压力，当时已不得不将安装和精装施工安排同步交叉作业一段时间了。由于中心总经理在国外暂时联系不上，在改造工作由谁来牵头的问题上，精装总监和安装总监相持不下，都不想牵头处理这个涉及大量内部协调和成本调整工作的“烫手洋芋”。虽然两个人的办公室面对面，但都不愿意之一个主动组织专题会议来推动落地，事情一拖就是两天，而雨季即将来临，现场已经等不起了。

第三天，精装总监“灵机一动”，他指定下属发起OA审批流程，以下为流程流转情况：

文件正文中对现状作了描述和工期要求后，要求领导指定牵头人。

以下为串行审批意见实录：

发起人（设计助理）：请领导审批。

精装设计经理：请XX总监提意见。

精装总监意见：（在流程时限最后10分钟）请安装Z总监牵头，精装专业全力配合。

安装经理意见：请安装Z总监提意见。

安装总监意见：（在流程时限最后10分钟）请精装总监牵头，安装专业全力配合。

中心总经理意见：（在流程时限最后10分钟）已阅。请项目总决定，本中心全力配合。

项目总经理：……

问题出在哪儿？

权责手册的基本内容，来自业务流程中相关参与人对应权、责的约定；而这个“约定”本身，以及审核/审批节点设计的科学性，直接关系到权责手册的落地运行效果。通过长期实践，我们总结出四个落地高效的准则：

一、授权得当

1.区分类别：原则上贴近市场类、项目类的事项以及影响项目进度的关键事项优先授权一线，需要强专业能力支撑、决策风险大、资源整合类、高合规性要求的事项尽量不授权或少授权，归口公司本部。

2.向下授权：审批人暂不能正常履职时，允许向下级临时授权，同时报备自己的上级；但出现下级审批岗位空缺或不能履职时，审批权应自动上移；在正式运行一年后，可以允许部分成熟机构对下一级授权，同时向上级和归口管理单位报备，不允许越级授权和下一级再向下授权。

3.就高不就低：再完善的手册也会在实际应用时产生不同理解，不同的业务模板都能在自己的手册中找到审批人，从而出现审批权争议，此时应以职级更高的审批人作为终审。

4.分步到位：全业务手册试行后之一次修订时（建议至少为半年），可先对常规事务下放一级权限；集团化管控的公司在正式运行两年后，权责手册可拆分为总部和事业部/子公司两部分，总部手册定义本级流程及事业部/子公司发起需总部审批事项，事业部/子公司在权限内定义内部的审批事项，但总部要保留归口管理权力。

二、路径精简

1.6+10原则：从之一个审核/审批人算起，要努力确保80%的流程节点总数不超过6个、参与审核/审批的人员总数不超过10人；有集团架构的，总部管理机构聚集关键事项，80%非关键事项原则上在下属分支机构内决策。从实践效果来看，笔者建议各个节点自主加签回签、协审的权限要慎用，因为有可能导致流程运行效率不受控。

2.能并不用串：因审批人只有一人，审批之前没有必然的前后审核顺序时，应尽量采用会签/会审的并行方式，以提高效率－－当然，这就要求发起人或主责单位提前做好沟通，这一点在后文中会详细解释。

3.纸网不重复：网上审批过的流程，不需要再经纸面流程；审批人如已在纸面方案（有可能出于保密需求）一一签字，就不需要再扫描上传在网上报审一次。例如印章使用管理中，印章管理员只需要根据权责手册，确认审批人已签字认可，就不必要再走一个《印章使用申请》流程。

4.层级精简：同一事项分级数量要精简（原则上不超过3级），例如招待费分档、不同级别员工请假、个人临时备用金金额、内部资金调度额度等。层级精简不代表大力放权或变相授权，因为任一业务有一个总数累积的管控要求（例如某项预算费用），作为最终责任人得考虑是不是会失控。

三、规则明晰

1.角色清晰：

（1）线上流程在定性上更多的应是一种确认程序或线下执行的依据，参与流程的每个岗位角色各负其责，在流程编制过程中对每一步都应规定这个环节的任务是什么、对应的工作标准或制度是什么。

例如实践中常常出现财务部门或印章管理岗位最后就是不付款或不盖章，理由是“对公司负责”、“这件事不该这么做”，但我们建立手册的含义，就是要发起人、审核人和审批人对结果负全责，作为财务或印章管理部门，只能审事项审批过程是否符合手册的规定，而不对合理性负责。即使认为事项本身可能带来风险或违法，也应该在不耽误业务的同时，主动与主办人沟通甚至向分管领导反映。

（2）执行责任人、审核人都按照“有且只有一个”的原则设定。

（3）权力授予岗位，对应人员更换后立即公示并在流程中更新。

（4）就事论事，员工变换岗位后对在不同岗位中授予的权限负责。

（5）岗位人员交接期，可给新任者一定时间加签原任者的选择。

2.沟通在前：流程始终只是一个工具，就信息交流而言，相对线下沟通、协调和会议，流程的效率更低。在一些涉及会议讨论结果、需要各专业确认的事项上，如不具备当面讨论的机会，主责人应充分利用线上方式实现信息共享和对称，在线下确认后通过线上审批。

3.顺序合理：审核节点在设计时，本着“先下级再上级，先专业后综合”原则，即下级机构所有相关人员审批完成后才能到上一级，不能出现交叉；有同一层级的岗位审批时，专业性岗位在前、综合决策人员在后；同时，需要不同专业审核时，应该设定唯一负责人，不允许出现同一专业需要专员、主管、经理、总监多人审核的现象。

4.办事不过夜：严控单节点的处理时间，原则上单个节点处理时间不超过12小时（可在OA系统中设置提醒功能，与节点审核/审批人手机联动）；员工职级越高审批时间可适当延长，但建议同时在超时处罚上加倍。

三、责任到位

1.首抓核心点位：一般而言，发起人、之一审核人、审批人是流程管控的核心点。

（1）发起岗位应该对审批流程的基础规范性、真实性、有效性和合规性承担责任，在发起节点提示或强控必须包含哪些内容、提供哪些附件、必须结束的前置流程等；

（2）之一审批人也即业务承责人，应基于专业视角对专业事项发生合理性、是否符合专业标准以及专业风险等承责，为流程第二责任人，通常为发起该事项专业的管理人员，按重要程度由二级公司部门或总部专业部门负责人承担。

（3）审批人基于公司经营视角统筹判断业务发生对经营结果的影响，为流程之一责任人，原则上二级公司层面审批事项由二级公司负责人承担，重大事项可选择由集团分管领导承担；

2.授权不授责：在流程中处于协审、会签的角色，不代表可以放弃责任，不理或胡乱写个意见；一个节点只有一个处理时间周期，如果协审、会签人导致节点超时的，要由该节点审核/审批人承担。

3.意见明确：所有节点只有“同意”、“不同意”选项，如果选择“不同意”驳回的，不能以“空白”方式驳回；从实际出发，驳回的权限建议设置为驳回到前一审核点，而不是回到发起人；如果全流程出现三次驳回情况的，建议重新沟通或清稿后重新发起审批。

4.终审责任制：权责对等，终审人100%对审批结果承责，并逐级向下问责和承责。如果审批人故意不审批或直接加签给上级（可通过系统强控来防止），不改变权责手册中审批人的责任。所以，严格讲来，手册给你权力的同时也赋予责任，并且责任感往往强于权力感。

回到文首的案例，如果有了上面这些规则，当中心总经理不在时就会有一个临时性授权，或者类似的权限规则；即使问题出现了，也不可能出现这么繁复的、无效的审议、审批过程。

但这个问题还是没有彻底解决：为什么我们会在时间已经紧迫的情况下耽误两天？为什么面对无明确责任人的任务时，大家会在线上流程中用文字来相互推诿？这就要谈到“环境”，即权责手册落地的机制建设问题。